两会民生：从“新零售”看如何发展消费新模式

不论是实体零售还是网店零售，只要是靠下游盈利、用“生活必需、质高价低、买后放心”的商品为终端客户服务的，都是“新零售”。反之，只要是靠上游盈利、只顾企业自己的“毛利率”，都是“旧零售”。

可见新零售营销，“旧零售”犯了方向性战略错误。在战略错误的指引下，什么打造全渠道、什么整合供应链、什么提高顾客体验和服务、什么新技术应用、什么提高效率降低成本，都是瞎忙活。就像有再先进的高速公路和汽车，如果向南就到不了北京一样。

这就是为什么，雷军把美国好市多（Costco）和德国阿尔迪（ALDI）称之为“上一代新零售”的原因。同样的道理，永辉也可称为我国实体零售的“上一代新零售”。

为了便于讨论，我们不妨把“上一代新零售”称之为“新零售1.0”。好市多、阿尔迪，永辉是实体零售中“新零售1.0”的典型代表。而具备“新零售”精神的电商，则应该成为“新零售2.0”，不能被所谓的技术潮流带跑，沦为“旧零售2.0”。

七、“新零售”的新，是两个“重新”

对于我国广大“旧零售”企业来说，“新零售”的新，其实是两个“重新”。

首先，重新回归零售的初心和本质：即为老百姓提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品、以及与此相匹配的下游盈利模式，只有如此才能根治“旧零售”的“荷兰病”。

其次，重新回归技术应用的初心和本质：提高管理效率、降低管理成本，而不是仅仅提高销售、加快收银。

仔细分析“新零售1.0”企业，尽管国籍、商品、渠道各不相同，如果去掉外表就会发现，它们内在运营规律完全一样。即：把零售本质作为宗旨，把下游盈利作为基础，在此基础上，无论管理、技术、销售怎么创新，都必须为宗旨和基础服务，可谓万变不离其宗！

于是就导致了以下良性循环：

1、商品种类不超过5000，都是日常生活必需品；

2、尽可能地绕开重复批发环节，直接从生产厂商进货；

3、管理都尽可能地简单，因为简单出效率；

4、不为华而不实的广告和推销多花一分钱；

5、节约出来的成本直接让利给零售价格；

6、把商品的质高价低，作为唯一促销手段；

7、对售出商品负全责；

8、最后就是坚持、坚持、再坚持了。

良性闭环的周而复始，成就了国外的好市多、阿尔迪、7-11，国内的永辉等等。电商要成为“新零售2.0”，就该把好市多、阿尔迪等实体零售作为自己模仿、学习的榜样。

简言之，对于我国众多“旧零售”企业（包括电商）来说，如果不在3-5年内完成两个“重新”，就不可能实现“新零售1.0”转型，也就更谈不上向“新零售”升级了。

“新零售的本质其实是一场效率革命。”

这句话是“新零售”概念的提出者雷军说的。但“效率革命”的本质又是什么呢？在我看来，“效率革命”唯一要达到的目的是，为老百姓提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品。

总之，从零售初心出发，用某个时代的“效率革命”来实现零售初心，就是那个时代的“新零售”。而且不管哪个时代，判断是不是“新零售”的唯一标准是：质高价低的商品！阿尔迪比其他零售业（比如沃尔玛）的价格平均低20-30%，所以是“新零售1.0”，基于这个标准，好市多也是。

所以，如果“无人商店”的价格比实体店平均低20-30%，那么“无人商店”就是新零售。否则，还是“旧零售”。

八、“效率革命”的核心是管理创新

“效率革命”只能通过两个途径实现，科技创新和管理创新，科技创新是“硬件”，管理创新是“软件”。科技创新主要是针对零售的“开源”，管理创新主要是针对零售的“节流”。

“开源”是毛利，“节流”是纯利。

经过了这么多年不断出现的新技术“轰炸”，什么O2O、移动支付、快递、大数据、云计算、互联网+、物联网等等等等，使得能够上网的人都上网了、能够上网开店的都开了、能够上网销售的商品都卖了，可是传统实体零售，仍然雄踞超过86%的零售江山！可见对于网上零售来说，“硬件”的开源红利已渐枯竭。

曾几何时人们还认为，电商起码可夺零售的半壁江山，怎么说枯竭就枯竭了，原因何在？

原因固然很多。根本原因在于，大部分电商把科技创新等同于“效率革命”，结果只关心“开源”，忽略节流，运营成本越来越高，网上与网下零售价格越来越接近。

一方面，“开源”日渐枯竭；另一方面；“节流”才刚刚开始。恰恰在这一点上，雷军和马云看到了“新机会”。其实我国著名经济学者吴晓波，也看到了这个“新机会”，他说：

“二十多年的工作经历中，已经很长时间没有人讲生产线管理。大家都说资本运作、品牌经营、销售渠道、互联网电商冲击，所有概念都是工厂厂区以外发生的变革。大家觉得这件事情（工厂管理——笔者注）已经结束了。但是就在过去两年里，工厂管理重新回到生产线。”

如果我们将工厂改为零售、生产线改为零售后场，再来读读这段话，就是我国零售业近20年来的真实写照：

“二十多年的工作经历中，已经很长时间没有人讲零售后场管理。大家都说资本运作、品牌经营、销售渠道、互联网电商冲击，所有概念都是零售表面层发生的变革，大家觉得这件事情（零售管理，笔者注）已经结束了。但是就在过去两年里，零售管理重新回到零售后场。”

零售后场是什么？就是顾客看不到的零售核心层、盈利模式层、管理层，就是直接决定零售价格高低的“软件”。

九、“新机会”有多大？

宏观层面来看，荷兰病使得“旧零售”的管理效率奇低、运营成本奇高，导致我国物流成本极高。2015年中国物流成本占GDP的16.6%，约11.4万亿， 高于世界平均值5个百分点，高出世界先进发达国7-8个点。试想，如果我们“仅仅”达到世界平均水平，就可以在宏观层面节约3.45万亿元人民币。

宏观层面的浪费都是由千百万个微观层面汇合而来的。作为比较，不妨再举个微观层面的真实数据。

武汉某知名大型零售连锁企业于2013年开始，应用移动物联网管理平台，对门店进行了系统地运营管理创新，进得到大量的管理比较数据。在此仅对管理创新前后的三个数据。进行对比：

数据一，价签管理成本。

价签是商品的名片。价签管理由三部分成本组