民营医院，新时代如何打造特色优势?

自2009年“新医改”推行以来，国家一直在放开社会办医。早在2014年，原国家卫计委、发改委等部门就连续发布《关于加快发展社会办医的若干意见》和《关于非公立医疗机构医疗服务实行市场调节价有关问题的通知》，被业内人士看作是”新医改以来，破除””以药养医””体制最有力的政策”，极大推进了公立医院改革和社会资本办医。

数据显示：截至2018年4月底，全国医疗卫生机构数达99.4万个，与2017年4月底比较，全国医疗卫生机构增加7345个，其中：医院增加1964个，基层医疗卫生机构增加10159个，专业公共卫生机构减少4643个。 较去年同期，公立医院减少434个，民营医院增加2398个。

2018年1-4月，全国医院诊疗人次达11.3亿人次，同比提高6.4%，其中：公立医院9.6亿人次，同比提高4.7%；民营医院1.6亿人次，同比提高17.6%。 政策带动效果明显，民营医院在数量和诊疗人次上持续增加。

而随着政策的不断助推，民营医疗机构在数量上持续扩张，以今年1-4月份的数据来看，一方面公立医院减少数百家，民营医院新增2300多家；另一方面，民营医院在诊疗人次上，也得到了快速增长，比去年同比提高了17.6%，远高于公立医院4.7%的增长速度。

没有优秀的医院，只有时代的医院。

一段时间来，我作为主讲嘉宾，先后应邀在北京、广州、青岛、成都、南京、上海、长沙等地出席了一百多场有关新医改下医院战略管理与品牌营销方面的高峰论坛，在会上我结合自身的体会和实战操盘经历做了重点发言，给许多医院投资人、管理层领导等各方来宾带去了新的思维方式，并给他们指出了今后的发展方向和突围策略。

坦率讲，新医改对民营医院创造了很多新机会，但由于民营医院以往经营上粗放式作风，往往是凭经验和自身感觉做事，如果不注重营销上的创新、管理上的升级和内涵上的修炼，今后仍旧会面临众多的变数和洗牌，最后淘汰出局，败下阵来。

现在许多民营医院正在遭遇后危机时代，必须建立战略性思考平台，是进行量的扩张还是质的提升，需要从可持续发展方面进行协调，如果找不准定位、理不清思路、选不好模式，不能从需求结构变化的趋势上进行价值链的创新，仅仅凭着一股主观经验式的盲目激情，是支撑不了可持续发展的命运的。

民营医院管理，新时代需要打造品牌力

在我国逐步开放医疗市场的大背景下，许多民营医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势，反而遭遇了许多“成长的烦恼”，并因自身存在的诸多问题受到社会诟病。

造成目前民营医院这种现状的原因既有外因，也有内因。

从外因上来分析，民营医院面临的几乎是公立医院一统天下的局面，两者的竞争不是在同一个层面上的。公立医院还是国家医疗市场的主体，我们只能期待民营医院一步步地发展壮大起来，形成有益的补充。此外，外部环境主要是指政策环境和舆论环境，目前对民营医院的政策扶持还远远不够，很多东西都没有明确；在医保、税收和职称、人员培训等方面与公立医院相比都有不公平之处。

从内部环境上来看，主要还是发展过程中存在的许多不规范的东西以及对其监管的不到位和不及时。

当前，医疗产业正面临消费需求转型期。

众多民营医院如何准确定位，塑造品牌，提升形象，已成为战略层面上如何结合医院实际，整合优势资源，根据市场客观发展规律所必须考虑的问题。

对医院经营来说，格局决定结局。

美国肿瘤社会学家霍兰先生曾提到，医者有四个救生圈”

一、技术魅力与呈现

二、爱心与人格魅力的表达

三、温暖陪伴

四、信仰与生命哲学的感悟与支撑

有很长一个时期，许多民营医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式。

许多医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在，虽有专业化的技术依托，但抽象的专业技术使普通人群莫不着头脑、搞不清方向；整个医院就是秉承着传统的理念，完全是被动的等待患者上门，虽有一些专业的服务措施，但往往缺乏个性化、生动化、精细化、人性化服务，比如很多人有这样的经历，去医院看病，就是在看医生和护士的脸色，感觉自己浑身的不自在；他们往往单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法，不能有效整合自身资源，使得资源分散化，缺乏集约化，不知不觉患上了医院营销短视症，走入了杀鸡取卵的误区。

有一项对住院患者进行的需求问卷调查表明，83%的患者希望医务人员能详细地告知病情状况、治疗方案及其注意事项，78%的患者希望出院后有追踪和随访服务，76%的患者希望医务人员能经常巡视病房，70%的患者希望医务人员能介绍出院后疾病的自我保健知识，48%的患者希望曾患有同种疾病的康复患者能交流抗病经验。

调查结果不但说明了患者的期望和需求，也从另一方面反映出目前我国医院人性化服务的欠缺之处，即在与患者沟通、全程健康维护和心理照护等方面尚亟需加强。

事实上，发展难，成了许多正在寻求突破的民营医院的一块“心病”，就大部分患者来说，他们到医院去还是看一些常见病、多发病，而衡量一所医院的医疗技术和服务水平的高低，主要是看医疗常规、服务流程和服务内容的规范程度。对医院而言，关键是如何把现有的医疗资源优化组合，把看起来平凡的工作做的尽可能完美。

一般情况下，医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展推广的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

应该说，时代的变化和社会转型促使医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理