新零售模式附：赚钱案例解析

就零售业来说

哪两类人群的钱最好赚？

无疑是女性群体和儿童

在中国这个秉承传统的国家

有关孩子的一切消费

只要是家长能力范围内的

都不会SAY No

这个市场

潜力无限！

我们的口号是：提供最实用的干货！深度解析连锁行业密码！

1.

案例

××医药连锁是广东省排名前5位的中型连锁药店，2000年由一家单店起家，6年发展到30家9个地区，兄弟却因3人政见不和分家，每人各管10家，独立采购，独立运营；2008年始，外来竞争对手进入领地，竞争加剧，赢利下降，为维持地位，确保生存，兄弟三人又合兵一处，说服各自的亲戚朋友及大小股东，合并原30家及新增9家共39家注册成立了××医药连锁有限公司，建立了配送中心，外聘内招了一批人组建起管理总部。

起初，由于整合增加了采购规模，提高了议价能力，毛利优势很快显现，股东很满意，但1年后，当所有可挖掘的毛利空间已尽后，许多新的难题接踵而至，这让李总非常苦恼：

1.成本奇高：总部的管理队伍超过20多人，每年房租、工资、差旅支出超过100万，去年因为帮助各股东增加了赢利大家还是能够接受，今年没有新的利润增长点，股东开始为这个庞大的总部之存在价值表示怀疑。

2.效率低下：以前自己亲自管10多个店的时候，每天都是亲自巡店，布置工作，执行力非常高，现有了总部，人多了，效率却低了，提拔上来的总监、经理行事畏首畏尾，远不如亲自干的快，加之门店多，很多店总部半年还关心不到1次。

3.会议频繁：以前遇到难题大家都是站在办公桌前简单讨论几分钟就马上付诸行动，现大家习惯于动不动就进会议室，一讨论就是半天，最后还没有结论。

4.失误不断：货发错啦，款多结啦，断货一周没人管拉，周会安排的事忘记执行啦，不胜枚举，更麻烦的是出了问题没人承认，找不到责任人。

5.信息闭塞：门店的需求反应到总部反应迟钝，大多解决不了，总部新的政策公布了一个月门店还不知道，每个门店进展到啥程度，威胁，机会在那里，总部的经理们大多不清晰，优秀门店的成功经验不能很快在内部传播共享。

6.政令不通：由于各店经理大多为股东担任，总部下达的指令总是不能得到很好的执行，新的改革处处碰壁，得做很多说服工作才能落地，所有好多总部的部门经理就选择了不作为。

李总苦思良久，将问题归结为总部成员的观念落后与技能不足，先后请了2、3个管理老师对总部成员进行管理及