怎样做好系统运营

运营不能生产一台设备，运营也不能凭空创造营收，运营的存在是建立在业务本身存在的基础上的，它是依附于业务本身的，脱离业务并不创造有价值的东西。

如果一家公司的商业模型足够支撑着家公司持续盈利并继续生存下去，你会发现原来它的这个商业模式还真的有意思。单看一年或许还不足够，能看到个连续三年、五年就差不多能看到它独特的东西在里面。

但如果市场空间很大，有的企业做的很快、有的很慢。这个中间的差异有个像是基因的东西一样，如果大的和小的对比一下，就会发现这个基因一样的东西，本质就是运营上的差异。

所以你看运营是什么？它能做什么事情呢？

运营不能生产一台设备、运营也不能凭空创造营收，运营的存在是建立在业务本身存在的基础上的，它是依附于业务本身的，脱离业务并不创造有价值的东西。

它与业务又强相关，运营是通过调整资源分配，进而提升业务的运作效率带来最大化收益。也就是说，加上运营之后的业务就能生产更快更多。那这个资源，怎么分呢？分到哪里去？每个分多少？要持续分多久。

一旦这个运营的东西加上了明确的数字，运营看起来就专业很多了。那是不是这样做了就成了系统化（科学）运营了。不错，但只答对了一小半，实际上这样只是做了运营基础的部分。既然是系统化运营，那就是互相关联的。它就不是一条线、垂直的一件事，它是网状的、系统结构的事情。

系统化运营的前提条件是：企业搭建系统化运营模型要围绕核心商业模式来做，不能动摇商业模式的核心环节。企业的商业模式是长期尝试沉淀下来的，内部长久的学习培养完成的。这是一家企业的根基的东西，几乎是不能撼动的。

在做系统化运营之前，首先要花时间花精力去了解它的商业模式是怎样的，这个搞清楚了就大约知道堵住哪些地方，放开哪些地方了，现在就可以着手建立业务线。

建线：渠道化运营

对应的业务，会有不同的业务线。小企业在初期没有业务线的概念，只是简单计算下业务量和营收状况，初期并不会关注所谓的业务渠道。当经营规模到一定程度时，由于规模效应创造的价值逐渐增加，一条很小的业务线也能放大出更大的价值来。

这个时候一定要有渠道化运营管理机制，这样可以持续的挖掘渠道价值；定量判断渠道的投入产出比，对于渠道周期性调控来保证最大化收益。

所有的业务线，建线前需要先评估它的业务价值。这个其实很容易做，首先看企业内部是不是以前就重视它，以及这个东西现在企业做到什么程度了，它还缺什么以及哪些地方有优化空间；第二个就是要看竞对或者行业做的好的，他们做到了什么程度，大家的区别在哪里。

第一个判断好了保管做就不会错，第二个参照对标好了，就会少走帠道化运营

对应的业务，会有不同的业务线。小企业在初期没有业务线的概念，只是简单计算下业务量和营收状况，初期并不会关注所谓的业务渠道。当经营规模到一定程度时，由于规模效应创造的价值逐渐增加，一条很小的业务线也能放大出更大的价值来。

这个时候一定要有渠道化运营管理机制，这样可以持续的挖掘渠道价值；定量判断渠道的投入产出比，对于渠道周期性调控来保证最大化收益。

所有的业务线，建线前需要先评估它的业务价值。这个其实很容易做，首先看企业内部是不是以前就重视它，以及这个东西现在企业做到什么程度了，它还缺什么以及哪些地方有优化空间；第二个就是要看竞对或者行业做的好的，他们做到了什么程度，大家的区别在哪里。