如何构建研发管理体系

产品管理对于希望以产品制胜的企业来说都显得至关重要，所以大部分企业现在普遍更多关注单个产品的管理。这在单品制胜时代是非常有用的，然而，在解决方案产品时代我们除了关注单产品之外，企业级产品研发管理就显得至关重要了。

很多公司都很重视研发工作，但对研发管理却缺少经验，团队和个人都是在跟着感觉走、跟着经验走，在工作中带来诸多问题，例如越来越复杂的流程，导致工作效率大幅降低，产品开发周期反而拉长；只关注研发流程，不关注市场和需求，导致产品开发脱离客户需求，为研发而研发，失去市场机会；片面强调跨部门团队，为管理而管理，导致流程制度和实施两张皮，很多工作为了应付流程制度而作等。这样公司的研发往往面临着发展不起来，很难形成竞争优势等问题，只有长期处于研发小作坊阶段。

为了改善上述局面，每个管理者现在就要开始思考如何去构建企业级的产品研发管理体系。我们认为，从产品战略、产品规划、产品开发到产品上市这个完整生命周期阶段都是我们需要整体考虑的。

很早在公司做产品经理的时候，对产品经理的认识是很不够的，一方面是没有人去告诉你什么是一个好的产品经理、产品经理分为几个阶段等，另一方面是自己也陷入了日常的细节工作中，并未跳出来站在另一个高度去思考如何解决手头上的问题。

随着工作中的实践和自己对产品的反思，不断加深了单产品及多产品的管理，IT帮认为以下是每个希望构建企业级产品研发管理体系管理者都需要考虑的主题。

1. 集成产品开发管理，产品扩展型企业不可跨越的阶段

说到企业级产品管理，IPD是值得去了解学习的。除了了解IPD的历史来源，它的核心思想更是我们需要去花时间思考的。例如：新产品开发是一项投资决策、基于市场的开发、跨部门跨系统的协同、采用公用构建模块、异步开发模式、结构化的流程、资源线和产出线分离。

2. 产品及周期优化法，创造一种改进产品开发的成功途径

在了解IPD时就会提到PACE是鼻祖，而PACE的核心研发理念就是产品开发的7个要素，理解这些要素可以很好的给我们建立企业级产品研发管理体系建立好理论基础。

• 四个项目管理要素：这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的。掌握这些要素可以使一个公司缩短产品投放市场的时间,准确安排项目完成的时间进度,提高研发的工作效率,减少对不进入市场的产品的投资。
• 在掌握了项目管理要素后,一个公司通常要提出新的问题:即我们如何才能发现最好的产品机遇?我们如何能更好地将技术开发综合起来?我们如何从战略和策略的角度为各个项目配置资源?产品策略、技术管理和管道管理这三个跨项目管理要素

  2. 产品及周期优化法，创造一种改进产品开发的成功途径

  在了解IPD时就会提到PACE是鼻祖，而PACE的核心研发理念就是产品开发的7个要素，理解这些要素可以很好的给我们建立企业级产品研发管理体系建立好理论基础。

  • 四个项目管理要素：这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的。掌握这些要素可以使一个公司缩短产品投放市场的时间,准确安排项目完成的时间进度,提高研发的工作效率,减少对不进入市场的产品的投资。
  • 在掌握了项目管理要素后,一个公司通常要提出新的问题:即我们如何才能发现最好的产品机遇?我们如何能更好地将技术开发综合起来?我们如何从战略和策略的角度为各个项目配置资源?产品策略、技术管理和管道管理这三个跨项目管理stron>,提供了必要的基本管理框架来管理产品开发项目,并将这些项目在企业内部整合成一个整体。这些跨项目管理要素如上图右侧所示。

  3. 研发组织体系，让大公司像小公司一样运作

  大多数小公司都希望发展壮大，以发挥规模优势。但是，规模大了又难以像小公司那样灵活应对客户需求和市场竞争。是不是有一种有效的组织方式，既能发挥大公司的规模优势，又能像小公司那样灵活、高效运作呢？答案是肯定的，精心设计的矩阵组织就是唯一的解决方案。我们应该建立以产品为中心、面向客户的组织体系。实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。

  4. 产品战略管理，衔接公司战略规划

  大部分企业没有把各层级战略、策略和行动计划的制订作为一个体系来管理，缺乏一致的规划方法论和流程，没有组织和人力资源保障。最终即便有各层级书面计划，却没有规划过程，导致难以做到公司行动一致，也就是不能做到四个对齐：1)上下对齐：高层、中层和基层的对齐。 2)左右对齐：不同产品线和部门之间的对齐。 3)长中短期对齐：长期规划(3年以上)、中期规划(1~3年)和短期规划(年度计划)的对齐。 4)外部对齐：整个公司的计划要能满足客户和市场需求,适应外部环境变化。

  5. 产品市场管理，从客户需求到产品路标规划

  市场管理流程通常分为两个子流程、六个阶段，两个子流程分别为市场需求管理流程和产品路标规划流程。市场管理完成从需求收集到需求分析，然后根据竞争和公司总体战略的需要，明确产品的总体策略是开发新产品、还是増加渠道或提高服务和营销能力。当明确确定需要开发新产品时，这时要进行客户群的细分，选择进入什么样的客户群，确定开发什么样的功能、规格及卖点；当确定功能规格及卖点后，确定总的技术特性，根据需求分成基本需求，竞争需求和可有可无的需求，完成大产品开发的路标规划，并完成细分客户群的产品开发的任务书。

  6. 产品营销管理，建立产品意识、需要和品牌

  通常很多公司产品开发进行到一定阶段，开发和验证完成以后就直接将产品“扔”给销售，没有一个发布阶段，这样做可能会出现以下问题：1.对新产品的前三单不进行总结，导致营销策略不确定，靠销售人员的个人能力销售，很难完成新产品的市场开发和财务指标。2.没有完成产品的商标、命名及产品的定位，没有对销售人员统一进行培训，很难营造一个新产品进入市场大量销售的环境。产品命名、商标及样板点建设是产品开发团队的责任，公司层领导前期要参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点。

  7. 产品开发流程，实现全流程、全要素的统一管理

  企业流程不能为流程而流程,必须将产品开发作为主流程,同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理和项目管理以及绩效管理等活动融入产品开发的主流程中去,以实现全流程、全要素的统一管理。除了介绍传统IPD开发流程之外，还应该了解敏捷环境下的新型产品开发流程。

  8. 产品开发项目管理，将单项目和多项目管理分

  以往我们更多关注的是单项目管理，而在企业级研发中，需要把单项目和多项目管理分离开来，这样才能把项目当做投资来看待，也能更好的从企业到产品线到产品经理的行很难营造一个新产品进入市场大量销售的环境。产品命名、商标及样板点建设是产品开发团队的责任，公司层领导前期要参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点。

  7. 产品开发流程，实现全流程、全要素的统一管理

  企业流程不能为流程而流程,必须将产品开发作为主流程,同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理和项目管理以及绩效管理等活动融入产品开发的主流程中去,以实现全流程、全要素的统一管理。除了介绍传统IPD开发流程之外，还应该了解敏捷环境下的新型产品开发流程。

  8. 产品开发项目管理，将单项目和多项目管理分

  以往我们更多关注的是单项目管理，而在企业级研发中，需要把单项目和多项目管理分离开来，这样才能把项目当做投资来看待